Is strategie wel iets voor de directie?

De toekomst van je bedrijf is te belangrijk om te laten afhangen van de stemming van de directie. Aanpassing van product- & dienstenaanbod is meestal ad hoc, gedreven door een verandering in:

Markt: klanten vragen steeds meer om cloudoplossingen
Wereldeconomie: de eurocrisis
Technologie: push van leveranciers waardoor je als gebruiker er niet meer onderuit komt en als toeleverancier erop moet inspelen
Competitie: uw concurrent is u te slim af en pikt klanten en marktaandeel in
Eigen organisatie: fusie, reorganisatie, snijden in kosten

Het lijkt erop dat het aanpassen van het portfolio (dienstenaanbod) alleen wordt geïnitieerd door de directie.



Zij zijn spin in het web en hebben de macht om urgentiebesef voor verandering af te dwingen in de beleefwereld van hun personeel. Gevolg is de huidige situatie dat er op basis van drijfveren van buiten (anders dan visie, inzicht en onderzoek) wordt besloten tot aanpassing van wat er aan klanten wordt geleverd. Op zich niets mis mee. 90% van de bedrijven werkt nu eenmaal zo. En het is vaak ook wel efficiënt, omdat er veranderd wordt als er ook noodzaak of mogelijkheid is. Toch heeft het ook veel nadelen. Volgens John Chambers van Cisco (in INSead-interview) moet je nu bezig zijn met de strategie die over 5 jaar geld oplevert, ook al kan zelfs hij niet verder dan een maand of 6 vooruit kijken qua techniek en markt! Door je te laten leiden door toeval, val je makkelijk buiten de boot.

In de driver’s seat zitten klinkt mooi, maar hoe doe je dat?

Belangrijk is in ieder geval om een proces te hebben in je organisatie. Een proces dat ervoor zorgt dat het portfolio van wat je aan producten en diensten aanbiedt met regelmaat fris wordt bekeken.

1. Hoeveel business halen we hiermee en hoe is het verloop over de tijd
2. Hoeveel resources zetten we er voor in en hoe is het verloop over de tijd
3. Wat zeggen de laatste klanten van dit aanbod - zit er verloop in hun tevredenheid
4. Welke fundamentele veranderingen zijn er en zitten eraan te komen in die Umwelt (bijv. aan de hand van een SWOT of Porters 'vijf-krachten'-model)
5. Wat vragen de laatste klanten van ons
6. Maar ook: welke richting wil je bedrijf inslaan?
   a. Wil je product-based blijven leveren of ook recurring diensten aanbieden
   b. Wil je meegaan met nieuwste hypes of juist volume in bestaande markten en die uitmelken
   c. Wil je richten op omzetmaximalisatie of bedrijfswaarde

Actiepunt: Kijk eens kritisch naar jullie proces voor aanpassing van het aanbod. Wordt het gedreven door toeval of wordt het bewust gestuurd.

Werken aan het portfolio van diensten en producten is te belangrijk voor de directie om er niet bij betrokken te zijn en het is te belangrijk om het aan hun adhocratie over te laten.

Uiteraard is het lastig om belangrijke zaken prioriteit te geven boven urgente zaken. Kwadrant-2-activiteiten (die belangrijk maar niet urgent zijn) moeten worden ingepland. Soms helpt het om een zetje te krijgen.

Actiepunt: Review huidig portfolio op bovenstaande punten en probeer eens een cijfer te geven aan jullie proces van portfoliomanagement. Grote kans dat je veel verbeterpunten ziet. En dat helpt omdat inzicht en erkenning vaak de eerste stappen naar verbetering zijn.